“一切都要制度化”的本质就是：少依赖人，多依赖制度。将一切合理的东西，用制度来规范和固定下来。

拿风险管理作为例子来说明一下。很多人都说中国的企业风险管理机制不健全。具体怎么不健全呢？其实就是没有制度化。任何一个企业的管理者，只要他的心思还放在企业经营上，都会不断地在思考企业的各种风险，以及如何管理这些风险。很多企业没有做到的，是将这个思考制度化。只有制度化了，这种思考才能越来越全面，越来越深入，才能让管理团队的集体思考力量得到发挥。否则，这种思考始终只是个人化的东西，大部分时候是在原地踏步，不够全面和深入。而对于企业风险管理来说，在“全面”和“深入”上只要有一点儿漏洞，给企业带来的损失可能就是巨大的。

针对风险管理的制度化，可以有以下几个方面：

1.        将风险管理的流程和时间表制度化。诚然，对于企业管理者来说，风险是一个随时随地可能发生的事情，风险管理是一个一直在做的事情，似乎不需要什么时间表。尽管如此，企业也应该确定一个时间频率，例如每年一次，全面审核企业所面临的风险和企业风险管理的安排，以确保风险管理的效率。

2.        将企业的战略目标书面化。任何有关风险的思考都要和企业的战略目标结合起来。所以，首先要将企业的战略目标书面化，才能针对每个战略目标去思考企业的风险。我们不要以为这个事情很简单不值得一做，在很多企业里，当企业管理者们试图将战略目标书面化时，经常会发现在同一个管理团队里，不同成员对于企业战略目标的思考和理解是不一样的。这样，通过将战略目标书面化，可以让管理团队每个成员全面系统地思考一下企业的战略目标，并且在管理团队内部将战略目标协调一致。有了这个基础，管理团队再思考风险管理时，才不会过于发散，才能更有效率地发挥集体思考的力量。

3.        将企业对于外部环境的分析书面化。这个书面化同样可以保证管理团队内部思考风险管理时，都拥有一些共同的基本信息，以提高风险管理思考的效率。事实上，大多数管理者对于外部环境的分析判断都是不全面的，带有很强主观色彩的。一个管理团队内部的每个成员，在企业战略目标上可能会有些分歧，在企业外部环境的分析判断上可能则是大相径庭甚至彼此冲突的。企业要想做好风险管理，首先必须将这些分歧和冲突控制住，每个管理者可以保留自己的个人看法，但要分清楚哪些是个人观点，哪些是集体意见。通过将企业的战略目标和对外部环境的分析书面化，可以有效地找出所有人最大的交集，让每个人都清楚集体意见是什么。

4.        对公司管理层的风险管理思考进行完整记录。这个记录会包括管理层对于风险的态度、管理层想到的各种风险、管理层对于各种风险的看法，等等。这个记录很重要，因为它会成为管理层日后继续进行风险管理的基础。换个角度说，前面提到的将战略目标和外部环境分析书面化，是将有关的原料整理好；而将风险管理思考进行记录，则是把这个加工原料的过程记录下来。有了这个记录，管理层以后每次再讨论风险管理时，可以在之前讨论的基础上将讨论更加全面和深入地进行下去，而不必总是“原地踏步”。

对照着上面的几点要求一看，我相信，很多企业都会觉得，说得有道理，但我们目前没有完全做到，我们还有些不正规的地方。是的，经营企业和我们为人处事一样，很多事情都不是难做的事情，但我们往往对自己要求不严，就像很多人总戒不了烟、总无法坚持锻炼身体一样。而将一切制度化，恰恰能将这些事情通过制度进行严格要求。

故事：老张是公司的技术负责人，也是公司里的大忙人。他周一刚从国外出差回来，就被总经理叫去汇报情况，接着又和各个部门分别开会。就这样，老张一直忙到周五下午，刚想放松一下，突然想起来财务部几个月前曾经立过一项新政策，要求“出差回来必须在一周内将主管领导批准的报销单交财务部，延迟则不予报销”。这下子老张慌了，这一趟出国花了有两万块钱呢，不给报销还了得。老张赶紧把票据找出来，让秘书帮忙整理。忙活了好一会儿，总算在下班之前把报销单填好了。老张拿着报销单去找总经理去签批，没想到总经理外出开会了。唉，只好等下周一再说了。

转眼到了周一，老张一上班就又开始忙工作了。幸亏秘书好心，拿着他的报销单替他去找总经理，没想到总经理出差了，周四才能回来。

周四下午，老张终于拿着总经理批准的报销单来到财务部。出纳接过报销单一看日期，就给他退出来了，“单据超过一周了，我处理不了，找我们总监吧”。老张只好去找财务总监小张。小张是会计科班出身，又在某国际四大会计师事务所工作过八年，还是注册会计师。全公司的人都说小张是财务会计专家。那个“一周内报销”的新政策也是小张提出的，说是要加强财务管理和差旅费核算的及时准确。当时老张还觉得这政策严是严了点儿，但出发点是好的。没想到，才几个月，自己工作一忙起来，稍一疏忽就违反政策了。

财务总监小张看了看老张的单据，叹了口气，“老张啊，这个一周内报销的政策你应该是知道的，是吧？”

“知道。这次实在是有特殊情况，你看，情况是这样的，我上周一才回来……。……。你看，我已经努力按照政策要求做了，只是有些客观情况。要不，这次就放我一马，我以后一定及时报销？”

小张还是摇摇头，“不行。我作为财务经理的职责就是保证公司政策的执行。”

“可你这个政策也太严了吧，它也有不合理的地方。”

“也许有不合理的地方，你可以建议修改。但在修改完成之前，我只能按现有政策办。”

“那我找总经理特批行不行？”

“王子犯法，与庶民同罪。”

“你这个小张，你…”老张一下子被噎住了。

评论：公司政策可以类比成国家法律，但实际上远比国家法律灵活，因为公司政策的最终目标还是为了公司经营和盈利服务。财务部在企业里有两个方向的职能，一是保证政策的执行，再就是帮助业务部门改善经营和提高效率。有些时候，这两者不是完全一致的，有些时候，前者会被业务部门看作是“拖后腿”的行为。财务总监应该有足够的经验和判断力来做出合理的取舍。所以，财务总监是一个公司的“守门员”，但不应该仅仅是“守门员”，财务总监还应该参与到“教练组”里和“裁判组”里，帮助制定和修订规则，在实践中动态调整规则中僵硬的地方。这样，财务部才能真正被业务部门看作是“合作伙伴”。

故事：技术负责人老张正在代表公司和欧洲一家著名的软件开发商，姑且称作S公司吧，在谈软件引进。公司对于这套软件是志在必得，S 公司对于销售这套软件也很重视，除了S 公司中国代表处的首席代表，欧洲总部也派人来全程参加谈判。但一个星期谈下来，价格问题始终是阻挠双方达成协议的一个巨大障碍。S公司一口咬定少于500万欧元不卖，而老张总希望能再给公司省下几十万欧元。

在周一的管理例会上，按照惯例，老张向公司管理层其他成员通报了一下自己手头的工作，包括目前这个软件引进项目的价格障碍。在会上，财务总监小张没有说什么。没想到，管理例会一结束，小张就来找老张了，说要和老张讨论一下这个价格问题。小张是会计科班出身，还是注册会计师。全公司的人都说小张是财务会计专家。不过，老张心想，财务会计专家也不可能一下子变成谈判专家呀。但既然小张来谈，就先听听他说什么吧。

小张的第一个问题就把老张问住了，“S公司要求的500万欧元是毛收入还是净收入？”

“软件价格还分毛的还是净的？”老张不明就里，反问道。

“S公司在中国是不是已经有注册的法人公司了？他们要求的500万欧元是直接向他们的欧洲总部支付，还是支付给S公司在中国的公司？”小张没有回答老张的问题，而是接着提问题。

这次的两个问题老张还能回答。“S公司还没有在中国成立法人公司，只有一个中国代表处。听说他们正打算成立一家中国公司，现在外国公司都看好在中国发展业务呗。至于这笔500万欧元，目前合同上写的收款方是他们的欧洲总部。”

“我明白了。老张啊，我给你出出主意。我们向S公司的付款可以有这样几种选择。”小张开始解释道。

“我们公司下面也有一家海外子公司。我们可以用这家海外子公司的名义和S公司总部签合同并向它付款。这是第一种－－海外对海外的模式。这样做，我们先支付500万欧元给对方，海外子公司的帐上记录的是500万欧元的无形资产，然后逐年摊销进费用，可以抵扣所得税。海外子公司在当地的所得税率是20%， 所以，我们可以在未来几年省下100万欧元的所得税。综合考虑，在海外对海外模式下，我们的净成本是400万欧元。”

“第二种模式是境内对海外。就是由我们国内公司和S公司总部签合同并向它付款。这样做会涉及到我国税务机关要求的境内机构替外国公司代扣代缴营业税和所得税的规定。就是说，我国税务机关要向S公司从中国挣的这500万欧元收税，大概总共要收15%，就是75万欧元。这样，我们要把75万欧元交给税务局，再把剩下的425万欧元汇给S公司欧洲总部。但S公司可能不同意这种安排。这就是我问你这个500万欧元是毛收入还是净收入的意思。”

“如果S公司确实不同意呢？”老张问。

“如果S公司不同意，坚持要我们承担这部分税款，那我们就要倒算一下，大概是588万欧元，其中88万欧元付给税务局，剩下的500万欧元汇给他们欧洲总部。”

“同样的，在这种境内对海外模式下，我们也可以有无形资产摊销入费用抵扣企业所得税的好处。我们国内公司的所得税率是33%，所以，500万欧元可以省下165万欧元的所得税，588万欧元就能省下194万欧元的所得税。我们的净成本就是335万欧元，或者是394万欧元，看S公司是否肯承担税。”

“这里面这么多学问啊。还有别的作法吗？”老张问道。

“第三种模式是境内对境内。就是我们建议S公司尽快成立中国公司，然后我们国内公司和他们中国公司签合同并向它付款。这样，不涉及代扣代缴营业税和所得税的事情，我们可以直接支付给他们中国公司相当于500万欧元的人民币，而且这笔钱我们也可以进行所得税抵扣。对于我们的净成本还是335万欧元。”

“所以，归纳一下，就是这样子的。”小张边说边给老张画了下面这张表格。

	海外对海外模式	境内对海外（一、毛收入）	境内对海外（二、净收入）	境内对境内
合同总价格	500万欧元	500万欧元	588万欧元	500万欧元
中国税务机关要求代扣代缴营业税和所得税（15%）	不适用	75万欧元	88万欧元	不适用
S公司实际收到款项	500万欧元	425万欧元	500万欧元	500万欧元等值人民币，由中国公司收款
无形资产摊销入费用可抵扣企业所得税	20%税率，100万欧元	33%税率，165万欧元	33%税率，194万欧元	33%税率，165万欧元
企业净成本	400万欧元	335万欧元	394万欧元	335万欧元
说明	海外子公司所在地无代扣代缴税等税务要求，且海外子公司在抵扣无形资产摊销的费用后仍有利润

老张拿着这张汇总表，高兴地说，“好，好，这简直就是小炉匠的联络图啊。我这就去和S公司建议他们赶快成立中国公司。”

“小炉匠是谁？”老张已经跑开了，只剩下小张在那里纳闷。

评论：这个故事技术性比较强，主要是讨论了“税务盾牌”等税务问题对于商业谈判的影响。目的是为了让管理者了解到，商业合同的合同主体及付款安排是否妥当，对公司的利益可以产生很大的影响。所以，建议企业在商业谈判的前期就要求财务会计人员的参与，以确保公司利益的最大化。

历史学家黄仁宇在《万历十五年》一书中提出古代中国缺乏数字化管理。其实，企业里也要拿数字来管理每个部门、考核每个部门的业绩，因为数字这个东西最客观。

这个道理似乎很明显，但为什么很多企业做不到呢？这其中，当然有一些客观的因素，比如我们的外部经营环境充满了变数，我们的企业信息系统往往不能及时准确提供足够详细的数据，我们的很多经理人员对于数字的敏感程度和理解程度还有欠缺，等等。但我发现，很重要的一个原因，是我们很多企业的一把手不想让其他管理人员知道太多关于本企业的数字。结果就是，大量的企业经营上和财务上的数字都只是汇报给一把手，一把手可以选择性地将某些数字告诉某位下属或者部门负责人。在每一次定期的管理层会议上，定性的东西谈得多，定量的东西谈得少。

为什么一把手不愿意让别人知道这些数字呢？原因大概有这样几个：

一是怕这些数字泄露给竞争对手，会让竞争对手在商业竞争中对自己了解得更清楚。我国目前的职业经理人的职业操守还不是那样靠得住，竞争对手挖墙角的事情也经常发生。一把手这样的担心也是有道理的。

二是公司在经营中也许有一些“打擦边球”的行为。这种事情最好知情范围越小越好。数字披露得越多，知情的人就可能越多。

三是一把手认为自己的权力主要来自于掌握了这些数字。著名的未来学者在其未来三部曲的第三部《权力的转移》一书中早就说过信息代表了权力。

以上的原因二和原因三不是我想讨论的内容。

那么，如果让更多的人，例如各个部门的负责人，了解更多的数字，有什么好处呢？

一是可以让每个部门更清楚全公司的情况和目标，更清楚自己部门的目标完成情况，也更清楚自己部门和其它部门相比较的情况，从而可以更有效地管理自己的部门；

二是可以让各个部门之间互相监督和互相帮助，每个部门的负责人可以更好地看到其它部门的情况，可以就其它部门的经营提出建议，这也是在实践中培养高级经理人的一个方式。

现在，问题就演变成了这样的好处是不是足以抵销前面提到的一把手的那些担心了。有人可能会觉得，这些好处都是比较虚的，而一旦公司的数字泄露给竞争对手所带来的坏处则是比较现实的。其实，这个问题也不是完全没有解决办法。公司可以通过以下两种途径来见其利而避其弊。

一是认真分析自己的核心竞争优势到底在哪里。通过这样的分析，可以更好地了解自己，然后将真正能够体现自身核心竞争力的东西放到比较严格保密的范畴里，并规定好有关的保密权限。这样做，不仅仅是将相关的经营和财务数字上了锁，更是将所有和公司核心竞争力相关的信息，例如签了什么样的合同，采取了什么样的商业模式，有什么样的技术专利，都保了密。

二是认真研究企业的经营和财务数字并将其分类。可以将这些经营和财务数字分类成这样几类：和每个部门的业绩考核相关的、和公司整体业绩相关的、和公司对外报表相关的以及和公司核心竞争力相关的。经过了这样的分类，一把手就可以做出相应的判断，哪些数字是可以让更多的人共享，哪些数字是少数人掌握的。有了这样的数字分类管理，财务人员和其它一些数字提供部门的人员也能够更好地向各部门提供有关数字，而不至于像以前那样，为了保密而“宁可错杀一千绝不放过一个”。

通过以上两点，公司可以在很大程度上做到，将真正应该保密的东西保密，将可以不用保密的东西释放出来以提高管理效率。

自己创业的时候，一开始要有一种危机意识，相信“快鱼吃慢鱼”的理论，就怕自己点子少了，执行慢了，发展速度不够，被别人吃掉。我觉得，中国的民营企业家，都不缺这种意识。

企业发展到一定规模以后，我觉得，比如说销售收入达到一个亿，有了适当的利润，银行净存款（扣除贷款后）能够支持公司三个月到半年的费用了，就要“慢”下来。这个时候，“快鱼吃慢鱼”的理论就不再适用了，而是要比谁不犯错误，让时间来考验企业。所以，这个时候，管理的正规化，企业的风险控制和规避能力，要比企业的点子和执行速度更重要。

列宁说过，“优点扩大一步就是缺点”。斯大林说过，“一切以时间地点条件为转移”。企业家也应该知道自己的思维方式要随着企业的发展而变化。有些企业家说，不管企业多大，我始终保持一开始创业时的危机意识，天天都在想竞争对手可能做什么，我应该做什么。我就怕我们停步不前被对手超过了。这种想法不能说错，但有一定的偏颇。做企业，当企业小的时候，要冒险“博”一下，成功了就做起来了，不成功无非是垮掉重新做。但企业大一些了，就不能太急于采取行动，老想着再“博”一下就从一亿的销售额跨到五亿甚至十亿的销售额了，这是不可能的。这是“大跃进”时“超英赶美”的思路。

如果我们看一下国际上那些大企业，尤其是那些五十年一百年的老店，会发现他们的成长之路更多的仅仅是生存下来了，没有犯大的错误。企业做大了，采取行动时能够调动的资源多了，一旦失误，损失也成倍放大。如果对于风险估计不足，控制不到位，企业就很容易因为一次大的失误而垮掉。

所以，在我看来，基业长青的企业之所以成功，是因为和它同时代的对手都犯了这样那样的大的错误倒下了。

在NBA里，打出华丽的进攻可以得到好的票房，但要得到总冠军，靠的是防守，是保证自己的成功率和降低对手的成功率。

我和一个自己创业做到千万身家的企业老总聊天，他谈到了自己在企业管理上的一个苦恼，就是如何考核各地分公司的销售业绩。我以为这个问题很简单，随口说到，“最简单的做法，就是拿会计帐上的收入和净利润做基础数据来考核呗。”

他回答说，“我的公司也是这么做的。结果是各地分公司的经理，到了每年最后两个月，真的有点儿像电影里的‘黄世仁’一样，四处催客户付钱，拼了命地抓收款，就为了把收入做上去。没有人再像年初那样，努力见客户、签订单和发货。这样弄下来，有时第四季度的收入能达到全年收入的60%。但是，这样搞的每年第一季度的发货量和收入都很淡。”

我疑惑地问他，“难道你们的收入不是按照权责发生制记帐吗？”

他反问我，“什么是权责发生制？”

…

在这样一本名字叫做管理学家的杂志上解释“权责发生制”这样一个会计理论里的基本概念，是要冒着被批评为“只知道赚稿费”的风险的。但是，当我询问了几位多年从事企业管理的人士并从企业管理的角度思考了一下“权责发生制”以后，我觉得有必要对我国的企业管理人员做一些基础会计知识的普及。

根据国际财务报告准则的权威解释，权责发生制是“在交易和其他事项发生时（而不是在收到或支付现金或现金等价物时）确认其影响，而且要将它们记入与其相联系的期间的会计记录并在该期间的财务报表中予以报告”[1]。中国的会计准则，也是按照这个概念来操作的。中国的税收制度，在绝大部分时候也是按照这个会计概念来规定的。但是，税务机构在现实操作层面的执行，由于税务征管人员在人数和能力上的限制，和制订规定时候的理念就还有些距离。

举个例子来说明一下这个概念。假设某公司是生产销售排水管道用的密封件的。销售人员在2004年10月份和一家工程公司签了一个销售合同。根据合同规定，这批货要在2004年12月初发货，以满足这家工程公司在12月的工程建设的需要。货款将在2005年1月支付。这家公司完全按照合同要求执行了合同，并在2005年1月收到了货款。那么，这笔销售收入，按照权责发生制的要求，应该算做是2004年12月的销售收入，而不是2005年1月或者2004年10月的销售收入。

我去企业里的时候，经常为类似这样的问题造成的数字差异而苦恼。像上面这个销售收入的例子，如果我问销售部的经理2004年的销售数字，他很可能会把这笔业务算做2004年10月的销售数字，因为在他看来，这个合同签下来了，他们销售部的辛勤努力就有了结果，销售部的工作就大半完成了，因此这笔金额应该算做他们2004年10月的业绩。而如果我问企业总经理，他却很可能会把这笔业务算做2005年1月的销售数字，因为在他看来，这笔货款收回之前，所有已经做的工作都可能会给企业带来损失。只有收到了款，才算是工作完成了。

企业里怎么解决这个口径差异的问题呢？很多企业相信“现金为王”—不收到货款，不算业绩。结果就是文章一开始那个老总的苦恼：每年的最后两个月，所有的分公司经理们都像“黄世仁”一样在四处催帐，没有人再关心为明年签一些新的订单。而我国的按月缴纳增值税和营业税，也加重了企业不收款就不记收入的理念。

无疑，这样的一种以收款为中心的内部考核方式，是不完善的，很容易被各地分公司的经理操纵。当收款不足时，经理们四处求爷爷告奶奶一样地催款。一旦收款达到了今年的目标，经理们就反过来拼命拖延甚至拒绝客户的付款。这样的考核方式，不能很好地激励分公司的经理们为公司整体利益考虑。

那么，换成按照签合同金额来考核经理们又如何？同样有问题。经理们可能会延迟签合同的时间，也可能今年先签了合同让自己达到考核目标，第二年再把合同作废。人为操纵的因素仍然很多。

相对来说，最合理的办法，是按照权责发生制下的收入金额来考核经理们。拿前面的那个例子来说，那家作为客户的工程公司，在企业销售人员和经理的要求之下，也许会答应销售人员晚一些签合同甚至不签合同或者早一些签合同，也许会答应销售人员慢点儿付款或者快点儿付款，但他们会坚持要求2004年12月发货，不能早，也不能晚。早了，他们自己要负担额外的在工地上储存保管的费用；晚了，他们的施工进度要受影响。这个发货时间，是按照业务的进程而确定的，是最不容易被人为操纵的一个指标。正因为如此，会计准则选择了这个时间点来作为会计核算的依据；基于同样的理由，企业的老总也可以选择这个时间点作为考核下属的依据。

当然，没有任何考核方法是完美的，单一指标的考核方法就更容易被人钻空子。这一个权责发生制的考核方法，最让老板们担心的，就是收款的问题。为此，有的企业的销售业绩考核指标是这么定的：

• 签下合同，算作实现了合同金额10%的销售业绩；
• 权责发生制下完成了销售，算作实现了合同金额60%的销售业绩；
• 收到货款，算作实现了合同金额30%的销售业绩。

这个10%、60%、30%的比例具体怎么定，当然可以是“仁者见仁，智者见智”，根据企业的市场环境来调整。这个考核方法所反映出来的思路，是一个综合的考核体系而不是单一的考核指标。将这样一个思路不断发展下去，我们就可以得到平衡记分卡考核体系的一个雏形。

权责发生制的考核指标，不仅仅可以用在销售业绩的考核上，同样可以用在成本费用的考核上。文章开头的那位老总，也遇到过分公司经理们到了第四季度就拖欠办公室租金的问题。相信改用权责发生制的考核指标能够帮助他解决这个问题。权责发生制的考核指标无法帮他解决的，是分公司经理们觉得达到了本年费用考核目标后在第四季度突击花钱的问题。这个问题涉及到的理论就太广泛了，我们先跳过吧。

所以，我不是在谈会计，我是在谈绩效考核，在谈管理。任何一门专业知识里，都会有一些东西可以用在管理上。这就是管理者为什么要成为杂家的原因。

[1] 英国物理学家霍金在写作《时间简史》时说过，在他的书里每出现一个公式，将使书的销量下降一半。考虑到社会大众对于会计理论的有限的兴趣，我有理由相信，在我的文章里每出现一次会计理论的引经据典，也会有半数读者放弃阅读。为此，我保证我在每篇文章里的这种引经据典最多不会超过一次。

2006年2月7日，又一起数亿元级别的银行票据舞弊案在黑龙江双鸭山败露了。诚如3月6日出版的《财经》专题报道所指，该舞弊案“在技术手段上并无任何新奇之处，几乎是上个世纪90年代前期银行信贷账外经营的翻版”（详情参见《财经》报道）。然而，值得思考的问题是：为什么如此不具备技术含量的盗窃行为可以在十多年间连续重复？

对于舞弊不能被及时制止和发现，一个很简单、也是很标准的回答就是“内部控制制度存在缺陷”。可是我们还可以再深入一点-内控究竟存在怎样的缺陷？应该怎样解决呢？我们也可以再尖锐一点-各大国有银行改组上市的筹划已有数年，在此期间，国际先进水平的咨询机构和中介机构也曾数度派出庞大的专业人员队伍研究评价，或者协助设计这些国有银行的内部控制制度体系，为什么这许多年下来还是一而再、再而三地被“一点儿技术含量都没有”的舞弊轻易击破呢？

下面这一段是国际著名的内部控制体系COSO 里面的原话，我把它翻译成了中文：

“任何内控系统，无论其设计和运行多么完善，对实现管理层和董事会的控制目标都只能提供合理的、而非绝对的保证。这些控制目标的达成受限于内控系统的固有局限性。这些局限性包括：决策过程中的错误判断、执行过程中的错误过失。此外，内部控制还会由于两个或两个以上的人员勾结串通，或管理层越权而失效。另一个限制因素在于内部控制的设计必须考虑资源限制，以及内部控制带来的收益与执行控制的成本之间的权衡。“

以上面所提到的双鸭山市四马路支行一案为例，除与民营企业主朱德全的内外勾结，支行内部涉及舞弊而被捕的人员即包括：行长、副行长、三个业务员共五人。这里面既有“勾结串通”（至少五人勾结），又有 “管理层越权”（行长和副行长都下水了）。代表国际先进水平的COSO都说了，内部控制制度“无论其设计和运行多么完善”，都有个“固有局限性”。整个管理当局的班子全烂了，还能设计出什么样的内控来控制呢？就算设计出一个可以防止五个人联合舞弊的制度来，也不能制止第六个人参与串通啊。要知道，内部控制严密到一定程度，也会影响经营效率的。

这说法看起来也颇有道理，可还是经不起琢磨-噢，原来是因为有实在太多的人参与串通，而且行长副行长也都下水，这才导致内控失效。照这么说，咱们的内部控制制度，在设计层面上是达到国际水平了，只是在运行层面遇到了“偶然”性的特例。可是怎么解释为什么在中国大陆地区，这种所谓的特例就能接二连三地发生，而咱们怎么就没听说汇丰银行或者花旗银行也时不时地来上几段类似故事的翻版呢？一次两次也许是偶然，当绝大部分偶然都发生在我们这个特定的范围内，就包含着某种必然了。

内部控制制度并不高深，它只是每一个普通业务员每天面临的普通工作罢了。举例来说，一个公司的业务员，出差借钱或报销，要部门经理或公司领导批准，而不能自己跑到财务部去跟出纳员说，我明天出差，需要借两万块钱。这就是控制。对于仓库管理员，定期的盘点是控制；对于出纳员，每月的现金盘点和会计编制的银行余额调节表是控制；对于采购员，供应商评价体系、采购部门经理或公司领导的批准是控制。

诸如此类的“由上而下”的监督，相信只要去想，总能想出很多。不过，还有另外一种方向的内部控制，也是内部控制中很重要的一个方面，却常常被忽略。在一定程度上，这可以说是一种“由下而上”的监督。

大家都知道自己想干件什么事情，比如花公司的钱，是需要领导批准的，可是好像从来没听说过哪个领导花钱需要员工批准。其实，“监督”不一定要通过签字来实现，公司的规章制度所要求的各司其职本身就是一种监督。现在的公司，只要稍微具备一点儿规模的，都会有一些规章制度来规定职责分工和办事程序，已经不大可能会有一件业务由一个人完全独立运作的情况了。比如一个公司的老总对公司的真实业绩不满足，觉得难以满足投资者预期，于是指示财务总监虚构一笔销售。如果这笔交易硬生生地记在报表里来增加销售收入，这样的报表就会和总帐的数字出现差异，到了会计人员定期对帐的时候, 这样的差异就必然是见光死的。

如果财务总监不想要这笔记录见光死，他怎么办呢？他就需要把这笔虚构的交易塞到总帐和明细账里来。这样，第一步，他要买通一个级别较低的财务人员。单是迈出这一步，他恐怕就要掂量掂量了。一般来说，一个级别很高的人，你让他去找一个级别很低的人去商量一些见不得光的事情，这其中也是有压力的。倘若他只买通一个财务人员还不够，还要买通销售部经理、仓库保管员、销售代表……算了，不必再说下去了。说到这里，这样的“自下而上”的内控的精神实质应该已经表达清楚了。

在规章制度要求的“各司其职”这个前提下，由上而下的监督，和由下而上的监督，构成了一个完整的内控体系的不可或缺的两个方面。

前面说了，“一个级别很高的人，你让他去找一个级别很低的人去商量一些见不得光的事情，这其中的也是有压力的”，反之亦然。而这个压力，来自于所有员工对于规章制度的绝对尊重和认真执行。 正是有了这个压力，“勾结串通”和“管理层越权”发生的概率才会比较低，内部控制才可能有效。但是，所处社会环境不同，这压力的大小也会有很大的差异。制度的移植是相对简单的，尊重和执行制度的文化背景和社会环境就不那么容易移植了。在我国传统的社会体制里，个人与他所在的单位，和他的单位领导之间的关系，依赖性还是很强的。尽管这种局面随着经济开放水平的增加而在不断改善中，但长期以来的体制及与之相配套的社会秩序和社会思维模式使得在很多场合自下而上的控制仍然形同虚设。尤其是在类似中行双鸭山市四马路支行那些“土生土长、举止粗豪的银行基层支行负责人”（2006年第5期《财经》第42页）那里。可以想象，该行长指示下属业务员出具这些“账外承兑汇票”的时候，恐怕是不会有很大的压力的。毕竟，对于一个生活在相对闭塞的小城市、对“单位”这一社会组织具有高度依赖性的基层业务员而言，支行行长的命令是优先于其它任何规章制度的，这不仅仅是一种传统思维模式，也是现实利益逼迫之下必然的选择。至于这个问题怎样才能解决，有办法，但没有绝对有效的办法。加强对员工的企业价值观教育让他们明确绝对尊重和认真执行规章制度的重要性、对于是否执行制度的严格检查以及相应的奖励和处罚，这都是可以采用的办法。另外，国际上很多企业都有一个“内部舞弊举报热线”，可以是电话，可以是电子邮件。这个制度移植一下倒也不妨。不过，除了设这样一个热线，更重要的，是真的有举报之后如何很好保护举报者并开展务实有效的调查。

如何建立真正有效的内部控制，是在中国经营的外资企业、国有企业、民营企业都在思考的一个问题。希望以上的讨论，能够让企业管理层想一想，我到底需要的是一个真正有效的内控制度呢，还是一群绝对听话的部下？而企业管理层对这个问题如何回答，又会是企业的股东/所有者非常感兴趣的。

[转贴]漏洞象筛子一样的中国银行体系    

 
 来源: anakin 于 07-04-24 10:09:19

2007年4月14日14时许，邯郸市农业银行金库发生一起特大盗窃案，被盗现金近5100万元人民币。所幸涉案人员最终被一网打尽，从而避免了高山之类的卷款潜逃国外的更大悲剧。4月18日的《新京报》报道，山东德州市平原县某银行营业员刁某，自去年8月23日开始，通过更改账户信息、虚增存款以及直接盗取少量现金等手段，在50天时间内挪用了银行2180万元。这两起案件尽管很快都破了，但同之前的一系列监守自盗案件一起，再度向我们敲起了警钟。中国的银行业发生了那么多的大案要案，时至今日仍然无法避免同类案件的发生。何也？皆因我们的银行管理体制存在重大问题，每次大案的发生都未能令有关方面下定决心完善体制。是不能也？是不行也？还是不愿呢？

回头再看看邯郸银库失窃案，5100万元现金，总重量高达两吨，居然在一个月的时间里让内鬼不知不觉地搬走。难道银行的监控体系是纸糊的吗？对外防止外人盗抢的体系严之又严，为何对内监控就如此宽松悠闲？中国银行内鬼作案竟远多于外人作案，其作案之容易和危害之巨大竟然到了有心抢劫银行的犯罪分子都瞠目结舌的程度，银行职员俨然已成为中国金融犯罪的高危人群！这就好比泛滥成灾的贪污腐败，官员们犯罪之频危害之劣，已排为全国犯罪的首要标兵。看管银行金库的只有两名职员，除此之外不仅没有对金库看管员的监督约束措施，而且又缺乏金库现金的定时清点核对制度。假如邯郸银库失窃案后，全国银行金库的管理制度不抓紧完善，百草止水断言，同样的失窃案将会接二连三地继续发生！[ ]

今年初，中行哈尔滨河松支行特大票据诈骗案主犯高山、李东哲，因申请移民时所填资料不实，已被加拿大警方控制，至此主犯高山的行踪方始曝光。高山案爆发于2005年初，在此之前，高山、李东哲竟用了长达5年的时间进行不间断地作案，涉案金额高达9.426亿元，其中6亿元已被卷逃国外。高山一案更加全面地暴露了我们银行管理体制的缺陷，高山作为河松支行行长居然那么容易就能与外人合伙结盗，作案数额之巨和作案时间之长不能不令国人惊恐。刻假章过关，用假名立户转账，无人核账质疑，明目张胆地超限超额度提现……这一切在两人手里如此轻车熟路行云流水地运转着，到底是怎么回事？还不是因为他们是领导的缘故！高山为河松支行行长，按照中国的惯例，一切法令制度都是约束手下和百姓的，这些制度一遇到领导不是作废就是大打折扣。想想看河松支行的职员们谁敢监督高山啊？除非他们不想吃这碗饭了。要监督也只能靠上级领导，靠大官监督小官恐怕就是中国的特色了。一旦大官偷懒打盹，底下的小官就会失去控制，如果大官小官再穿同一条裤子，所有的监督体系就只能形同虚设。高山一案长达五年，这五年里，上级领导看来都睡觉去了，而且一睡就是五年！所以说，如果不想法消除官本位体制，建立起科学合理的人事任免、工作流程、业绩认定和考核等的管理系统，百草止水相信，高山第二、第三、第四还会接二连三地出现。

2006年12月3日，中行湖北省襄樊市宜城支行260万元现金被盗，盗款人不是别人，正是该行营业部主任肖奎。肖奎是该行的中层业务骨干，他和一名刘姓工作人员分别持有银行金库的两把钥匙。肖奎持外库的钥匙，刘某持内库的钥匙。为了取得内库的钥匙，肖奎在11月25日之前安排刘某休假，休假的刘某便把钥匙交给了肖奎。就像邯郸银库失窃案一样，银库钥匙也是掌管在两个人手里，只不过两人没有合谋，居然通过安排休假将钥匙集中到一人之手，不能不令人震惊于我国银行管理漏洞之多之大！银库钥匙掌管在两个人手里已是够惊心动魄的了，居然还有可能集中到一个人手里，不能不感佩中国银行管理制度的制定者和监管者的胆大心宽！这种“胆大心宽”事实就是高度幼稚和天真，以这样的“幼稚和天真”中国银行业也难怪会积重难返困难重重，一旦外资银行冲进我们的国门，失城陷地是显而易见的了。

中国银行管理体制上的漏洞，不仅仅会导致内鬼盗窃，更重要的是造就了庞大中国银行系统的呆账和坏账。占银行资产四分之一至一半的呆帐坏帐，是中国巨大金融黑洞的一环，在世界经济史上也堪称奇观。所有的专家几乎一致认定，中国经济不仅为此深受困扰，而且潜藏着崩溃的巨大风险。中国银行呆账坏账究竟从何而来？来自官方的资料显示，中国银行体系的呆帐坏帐，80%竟然来自政府！具体构成是：中央政府强令银行放贷，为亏损累累的国营企业输血，这一部分占到30%；上行下效，各级政府为自我标榜“政绩”，强令银行贷款给一些盲目上马的“首长”工程，这一部分又占到30%；当局对部分完全无法存活的国营企业实施“关停并转”，企业债务因此沦为死帐，这一部分占到10%；另外，“地方行政环境和司法行政环境”所导致的坏帐也占到10%。除此80%由政府行为直接导致的呆帐坏帐之外，余下20%的呆帐坏帐，则属“银行内部管理问题”，实际上就是银行领域的贪污腐败。

呆帐坏帐80%来自政府，这说明了什么？这说明了中国银行不是独立自主的企业，而是政府的提款机，中国尚没有现在意义上的金融企业。正因为这样，国际金融业才要拼命挤入中国市场，在缺乏真正意义上的金融企业的国家，外资银行犹如进入无人之境。中国的银行呢？除了衰败、崩溃，还能有什么好的下场吗？中国银行的管理体制造就了大量的贪污腐败，并且官员腐败也在很大程度上同漏洞百出的银行体制相互关联。无论个人还是包括国企在内的企业，要想贷款，就得给银行主管官员们行贿送礼，否则就很难贷出。行贿送礼一方面极大拉台了贷款成本，不利经济的发展，另一方面也使得不具贷款资格的人轻而易举地贷出巨款，这些人或企业一旦无法还款，自然就转成了银行坏账。更可怕的是，由于收受贿赂，银行官员不敢或不愿深入清查业已拖欠贷款者，有时甚至相互勾结强行将款项划入呆账坏账行列。来自政府的指令性贷款就更不好说了，政府还不还已在其次，政府官员同银行官员相互勾结更成了暗箱中的暗箱！

银行存在巨额呆账坏账怎么办？冲账！朱熔基时代曾大张旗鼓地“整顿”、“治理”，其所谓“整顿”与“治理”就是向银行注资以抵消呆帐坏帐。1998年向四大国有银行注资2700亿，1999年以14000亿巨资冲洗四大银行不良贷款。直到至2002年，四大银行已先后四次获得大输血，但其呆帐坏帐却有增无减继续累积。2003年，为了让中国银行与中国建设银行到境外上市集资，当局违背上一年的“最后晚餐”承诺，再次注资3700亿为两大银行打气。到上年为止，中国银行体系已经分批剥离了超过2万亿元的不良资产，四大资产管理公司（AMC）作为近年来处置金融不良资产的主渠道，已经累计处置政策性不良资产12102.82亿元，累计回收现金2110亿元，一万多亿元的国有银行资产就这样凭空蒸发了。百草止水可以预见，如果不能从根本上校正我们银行业的弊端，将会出现呆帐坏帐、冲账再呆帐坏帐、冲账的恶性循环。特别是今年为我们履行WTO承诺的银行年，如果届时我们的银行体制还不健全，管理完善运营科学的境外银行企业就会彻底打垮我们的银行体系！

同境外银行企业相比，我们的银行是国有的，这就存在一个根本的问题，国有银行董事会和经理层里的官员都不是银行资产的所有者，因而他们就必然缺乏积极性和自觉性来监督或控制银行运营。如果他们仅仅懒散充其量也就导致银行体系的缓慢崩溃，设若他们不负责任贪污腐败监守自盗，那么就会像千里之堤一朝崩溃于蚁穴。所以百草止水认为，中国的银行改革要两条腿走路，其一为民营化改造，其二为管理体系的完善，二者缺一不可。民营化改造就是让某些银行或所有商业银行最终退出国有企业行列，银行里没有国有资本了，国有资产也就没有流失的可能了，况且国有银行民企化有助于提高银行的经营和管理效益。当然，银行是国民经济的重要命脉，我国的银行企业最终还是需要由中国人前来掌控，千万不要随便找家外资一卖了之。所以国有银行民营化时，所有购买银行资产或股权的人都应该是中国人，当然要包括香港、澳门和台湾人在内，也就是说两岸三地的中国人都有权收购国有银行资产。此外国家必须加上不得移民国外的限制条款，一旦银行资产拥有者申请国外移民，当局有权收回股权重新拍卖。管理体系的完善尤其重要，这一方面是因为短期内国有银行难以进行大规模地民营化，另一方面即便民营化了当局也必须督促银行完善管理。就像邯郸银库失窃案，内部录像监控毁坏很久了居然一直不修，银库要区居然没有定期及时的清点管理制度，银库钥匙居然只有两人掌管，失窃案发居然不能及时报警反而寻思内部调查处理。而高山一案，显示的恰恰是领导就像土皇帝，一朝权力在握，一切规章制度都形同虚设，一把手一人就能占山为王掌控一切。所以要杜绝类似的案件不断发生，最重要的就是加强和完善管理，要制度化运营不要人为情绪化管理，要制度至上而非领导至上，所有官员都必须置于制度以下而非高高在上。百草止水想，这一观念，不仅仅适用于当前银行体系的改革，一切国企和国家权力体系都一样适用。设若法律规章制度成为中国唯一至高无上的“王”，则国家安定可期，社会和谐可期，国强民富可期！  
  

一家企业首先要确定自己的战略。关于如何确定战略的管理学论述可以说是俯拾皆是。但仅仅有了战略还不够，企业还要有一个组织架构来执行这一战略。不存在绝对的“好的”组织架构或者“差的”组织架构，只要与企业的环境和战略相配合的组织架构就是“好的”组织架构。斯坦佛大学的教授约翰.罗伯茨（John Roberts）在2004年出版的《现代公司》（The Modern Firm: Organizational Design for Performance and Growth）一书，运用了一系列经济学和管理学的理论来讨论如何构建一个与企业的环境和战略相配合的组织架构。

2005年第三期的McKinsey Quarterly上，麦肯锡纽约分公司的董事Lowell Bryan和Claudia Joyce发表了一篇题为《21世纪的组织》（The 21st-Century Organization）的文章。文章认为，企业的经营环境进入了21世纪，21世纪的特点之一就是知识工作者（knowledge worker）[1]在很多大企业里占到总员工数的25%以上。在这样一种环境下，为了让知识工作者能够充分发挥他们的聪明才智，企业的组织架构应该做出怎样的改变呢？

作者指出，目前大多数企业的组织架构不是一个能让知识工作者充分发挥聪明才智的架构。自上而下的垂直管理、花样翻新的矩阵管理模式、各种各样临时的辅助性的任务小组和学习小组，使得知识工作者们要花费越来越多的时间才能有效地交流信息和知识。结果就是：大家开的会，打的电话，写的EMAIL越来越多，仅仅是在不断地协调协调，工作却没有取得多少实质性进展。

作者建议，企业要从以下四个方面入手，改造自己的组织架构：

1. 简化垂直管理的组织架构，扔掉复杂的矩阵式管理模式，让每位业务部的经理的责任仅限于眼前的利润；
2. 另外组建一些小组来探索新的业务机会，同时通过动态管理流程来平衡短期目标和长期目标；
3. 在企业内部建立知识市场、人才市场及其它正式的网络来激励大家创造和交流无形的有价值的信息和知识；
4. 由于知识工作者一般自我激励能力较强，所以不宜通过上级监督的方式来管理他们，而应更多地依靠目标约束和绩效考评来激励他们努力工作。

1．简化组织架构

作者认为，目前在很多大跨国公司实行的矩阵式管理模式经常会让决策权和责任不明确，出现“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的局面。因此，企业最好根据自己的特点挑选一个最恰当的管理维度，可能是产品线，也可能是地域，来明确业务部负责的范围和责任。

这一点可以说是这篇文章提出的最具颠覆性的观点了。约翰.罗伯茨在他的《现代公司》一书中认为，矩阵式管理模式是二十世纪下半叶以来在企业组织架构上最重要的发明之一，正是由于有了矩阵式管理模式，超大规模的跨国公司的出现才成为可能。而来自麦肯锡的作者则将矩阵式管理模式看作是大工业时代的遗产和互相扯皮的原因。

也许，时光流入了21世纪，到了我们重新审视矩阵式管理模式的时候了。

2．组建专门的工作小组来探索新的业务机会

在平衡企业的短期盈利目标和长期发展目标上，作者认为，企业要组织一些知识工作者组成若干全职的工作小组，不必去考虑眼前的市场竞争和盈利的压力，而是全身心地思考和探索企业新的产品、技术、增值点。这些小组要由企业高层管理人员直接领导。这样，高层管理人员可以密切注视这些新东西的进展，并在其开始成熟的时候，将企业的资源向这里倾斜。只有高层管理人员的参与才能做好短期目标和长期目标的平衡，这是作者在熟谙了大公司政治之后提出的建议。

3．加强知识工作者的交流

知识工作者们的工作依赖尽量丰富全面的信息和知识，因此他们之间需要充分的交流。在充分的交流中，他们可以互相激励，创造出新的有价值的信息和知识。因此，要运用各种手段方便他们的交流。作者提出的建议包括在企业内部建立知识交流的市场和人才流动的市场来促进知识和拥有知识的人才在企业内部更加自由的流动。作者承认，这两样东西都是很新的概念，目前付诸实践的企业不多。

另外，作者还提出企业应该有意识地帮助知识工作者们建立各种联系网络，例如企业内部的各种俱乐部和兴趣小组。这样，知识工作者们在常规地按部门和地区形成的系统网络之外，还有其它一些正式的联系网络可以互相交流。

4．衡量知识工作者的绩效

知识工作者是一群能够自我激励的员工。在管理他们的时候，不需要太多的主管，需要的是为每个人量身定做一套绩效评价标准。这套标准应该鼓励每个人为集体的发展和成功做出贡献，而不仅仅是关注自己手里工作的完成情况。如果为每位知识工作者制订了这样一套合适的标准，他们就能够自己指导自己的方向努力工作。

自彼得.德鲁克提出“知识工作者”这一概念以来，如何提高知识工作者的劳动生产率，就是众多管理学者讨论的话题之一。《21世纪的组织》这篇文章从企业组织架构的角度，提出了一些新鲜的想法。

[1] 知识工作者（knowledge worker）一词最早由彼得.德鲁克提出，主要指企业里的脑力劳动者。他们受过一定的教育，所从事的工作具有较强的知识性和专业性。

 早在二十世纪八十年代，著名的未来学家阿尔温.托夫勒就在其三部曲《第三次浪潮》、《未来的冲击》和《权力的转移》中提到了信息的重要性。托夫勒成功地预言了一个信息时代的到来。九十年代后期，随着以互联网技术为代表的一批高科技企业的崛起，管理咨询专家们和学校里的教授们开始谈论“知识经济”。他们认为，随着商业竞争越来越激烈，企业越来越依靠员工的集体智慧胜出。因此，员工的知识和技能成为一家企业的核心竞争力。

CFO杂志的新闻编辑Joseph McCafferty在2005年写了一篇文章-《盘点你的人力资源》（A Human Inventory，见http://www.cfo.com/article.cfm/3804634/c_3805512 ），介绍了企业如何系统化地整合和使用员工的知识和技能。

归根到底，一家企业能够做什么样的事情，是由它的员工有多少知识和技能、能够做什么样的事情决定的。一些企业为了搞清楚自己的员工都有哪些知识和技能，开始对自己的员工进行“盘点”。“盘点”的成果一般是一个数据库，包含了员工的受教育情况和工作经历、有哪些专长、受过何种培训等等。有了这样一个数据库，企业的经理们就可以对这些数据进行汇总和分析，了解自己的企业在哪些领域是擅长的，以及需要进一步招聘什么方面的人才。陶氏化学公司人力资源全球负责人Jon Walker说，很多企业总在谈自己的核心竞争力如何如何，但如果不去精确计量这些核心竞争力，就仅仅是空谈。而这种“盘点”，正是一种精确计量的办法。

我们也很容易看到这种“盘点”的一些缺点，例如，它不能证明一名员工是否真地有声称的这些知识和技能。一个也许可行的解决方案是查阅这名员工以往的工作业绩考评，但过去填好的业绩考评表往往是由人力资源部及各级管理人员保管，而且往往包含着一些保密信息。所以，这个解决方案在操作上有一定的难度。

这种“盘点”的另外一个缺点是：有时不能发现一名员工真正有价值的知识和技能，而仅仅能发现这名员工在工作中用到的或者表现出来的知识和技能。在企业的员工身上，还有大量的知识和技能被“隐藏”起来了，而发现这些“隐藏”的知识和技能并利用之，将为企业带来巨大的利益。

有些企业开始使用一种软件来解决这个问题。这种软件具有类似搜索引擎的搜索功能和数据分析的功能，可以在公司内部网络中搜索员工的电子邮件、员工硬盘里存储的文件等，并对收集到的数据进行关键字分析，从而分析出这名员工可能具备哪些方面的知识和技能。美国加利福尼亚州帕洛阿图（Palo Alto）的一家名叫Tacit Software Inc.的软件公司提供的ActiveNet软件就有这样的功能。

但是，很多公司可能在犹豫是否使用这样的软件，因为它听起来好像要侵犯员工的隐私。为了解决这种担心，同样在加利福尼亚州卡诺加公园（Canoga Park）的一家波音公司的子公司（已经被出售给联合技术公司）--- Rocketdyne火箭引擎子公司采取了一种让员工主动将自己的电子邮件、文件等授权给软件的办法。Rocketdyne公司使用了华盛顿州Bellevue市的AskMe公司的一个AskMe软件，员工可以自己决定允许这个软件搜索哪些电子邮件和文档，这种软件仅仅搜索这些被许可的电子信息，并根据这些信息建立员工的知识技能档案。当其他员工有问题要问的时候，他们可以先向这个软件提出问题，这个软件会先检索一下以往的电子信息看这个问题是否被回答过，答案是什么。同时，这个软件也会检索一下知识技能档案，然后告诉他们，公司里哪些人最有可能回答这个问题。所有的往来邮件都会被这个软件保留下来进行进一步分析。

这种做法是如何调动员工的积极性呢？首先，每名员工允许搜索的信息越多，以及回答的问题越多，得到的奖金就越多，这样，就减少了过去经常会出现的员工把自己的关键技能“留一手”的可能性；其次，同样的问题一旦被回答过一次，系统就会“替”大家重复回答相同的问题。如果没有这个软件，那名具备这项知识或技能的员工可能要没完没了地重复回答相同的问题。所以，这个软件也让他省了很多事，他当然就有动力使用这个软件了。

有了这样一个软件，Rocketdyne公司的员工更愿意彼此分享技能和知识，更重要的是，很多技能和经验就被永久地记录下来了。

《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）2004年冬季号有一篇文章《记住，还是忘掉》（Managing Organizational Forgetting）谈的是关于企业如何管理“组织遗忘”。这篇文章的核心可以概括为“该记住的要记住，该忘掉的要忘掉”。企业对于自己的知识和技能（实质上是现在的和过去的员工所掌握的知识和技能）要边学习边遗忘。既要避免被动遗忘造成传统知识和技能的丢失和新技能新知识没有掌握牢靠，也要能够主动遗忘那些旧的、无用的、甚至对现在有害的知识和技能。有这样的一个企业记忆和遗忘的原则做指导，再结合上类似AskMe或者ActiveNet这些软件在操作层面的贡献，企业也许就能够很好地管理自己员工的知识和技能了。

有些企业开始走的更远。他们开始对于每一个岗位进行所需的知识和技能描述，然后看每名员工的知识和技能是否符合这个岗位的要求。如果不符合，这名员工就不会被安排到这个岗位上。这也许是一种科学化管理的方向，但是，这样做的风险是：员工可能永远也得不到足够的锻炼来发展自己新的知识和技能。我们都知道，每个人都是在压力和挑战面前成长起来的。如何处理这个矛盾，就不是任何软件能够解决的了，而是要看管理者的远见和胸怀了。

企业管理是一个决策和执行的过程。所以，我在《从信息学角度看内部控制》一文中将内部控制流程分为“报告”流程和“执行”流程两大类。“报告”流程是收集信息提供给相当于企业“大脑”的管理者做决策之用；而“执行”流程是将决策贯彻执行好。在这个方面，企业无论中外，无论大小，都是一样的。不一样的，是管理者做决策时手里已经有了什么样的信息以及什么样的人力资源。而针对这样的信息和这样的人力资源，管理者应该怎样做决策和怎样推动决策的执行，这就是管理学在实践中千变万化的地方。

先说说信息收集。在一家大企业里面，做一项决策之前，人们总要先收集很多信息，历史的财务数据和经营数据啊，对未来的预测啊，成本收益分析啊，等等。这样，当管理者做决策时，他面对的是丰富完备的信息，他需要做的，是权衡不同方案的利弊和风险。而在一家小企业里，管理者做决策时，除了一些内部数据外，手里往往没有多少信息，因为他养不起一个庞大的信息收集和分析的队伍。这时，他所能依赖的，就是自己对于市场、对于产品、对于竞争的感觉，以及直觉一般的预测能力。

我自己经历过大企业和小企业的决策过程，决策内容是类似的：是否进入一个新市场。大企业从不同业务部门抽调了几个人组成一个任务小组，还花钱请了外面的咨询公司，花了一个多月的时间，做出来了一百多张的Power Point演示文件和详细的数据分析，给管理层做演示；小企业呢，一把手自己和管理层成员以及圈里圈外的朋友聊想法，一把手自己动手查找了一些数据，一把手自己动腿跑了几个城市了解情况，前后也花了差不多一个月的时间。然后，一把手召集管理层人员开了一个小时的会，这事儿就这么决定了。

所以，企业管理也和行军打仗一样，信息收集全了再打仗最好；但信息收集不全，这仗该打也得打。能打成什么样，就看带兵的人做决策的水平了。诸葛亮那会儿没有电话和互联网，他打仗时能得到的敌我双方信息，肯定比不上美国打伊拉克时小布什得到的信息多。而诸葛亮仍然能打胜仗，就要凭他那“近于妖”的对形势的准确判断和预测。（注：鲁迅先生曾评价说“诸葛亮多智近于妖”。）所以古人推崇的是“秀才不出门，尽知天下事”。

同样的，在执行方面，你的手里要是有一批战斗力强的精兵，布置作战任务就比较得心应手，以少打多也敢打；你的手里要全是新兵，你的作战任务布置就要简单明确，还要反复讲解具体操作，而且只敢安排兵力占优势的战斗。八路军在抗日战争一开始的时候，也很少和日军打阵地战，因为那时我们自己的武器装备和战术素养都还有待提高呢。

落实到企业管理上，就是大企业和小企业的员工不一样。大企业往往能够凭借自身的规模和知名度招聘到平均素质比较好的员工。而这些员工，在理解公司的规章制度上，在掌握知识和技能上，在领会上级的指示上，都能够比较快速和准确。管理者手里有了这样一支队伍，将指令贯彻落实下去就比较容易；而小企业呢，一般而言，小企业在员工的平均素质方面很难与大企业比肩。新的规章制度制订好了，员工可能理解的不到位，于是要多花一些时间用更通俗的语言给员工讲解规章制度；上级就某一问题做了指示，员工只会按照字面意思理解这一指示，一遇到情况变化就不知所措；管理层设计了一个表格让大家填报经营信息，大家总是在填表时出错。在大公司运行的很好的流程或制度，原封不动地拿到小公司去用就总是卡壳。

中国的企业在谈企业管理时，一是强调向西方学习先进管理，再就是强调中国特色的经营环境。在我看来，更值得强调的，应该是这个中国特色的供决策用的信息量，和这个中国特色的员工素质。不是所有的西方企业都比我们中国的企业信息丰富而且员工素质高，只是我们中国人在中国能够接触到的西方企业，一般都是很知名的企业，例如世界五百强，它们已经有了雄厚的实力和很好的品牌效应，能够收集到丰富的信息，也能够招聘到素质较高的员工。而大部分中国企业，在这方面和这些世界五百强企业是有差距的。我们拿着自己的“小米加步枪”，是无法运用出“外科手术式攻击”、“超视距作战”这些战法的。我们需要研究人家的战法以总结那些属于普遍规律的东西，我们同样要重视如何充分发挥我们“小米加步枪”的威力。打仗也好，管理也好，说到底，是个理论在实践中发挥作用的过程。而要让理论在实践中能够发挥好，就要在运用理论时遵循斯大林说过的话--“一切以时间、地点和条件为转移”。

内部控制是中国企业这几年刚刚从外国公司那里学到的一个词。听起来，这个词比我们自己原来用的规章制度这个词时髦。可是，如何理解这个新词呢？不只一位企业老总向我表达过他们的困惑：这个内部控制和我们以前的规章制度到底有什么区别？

其实，这样的困惑不仅仅我们国家的企业老总有，外国公司的管理层在一开始的时候也是同样地困惑。在内部控制这个词流行起来以前，外国公司有他们的政策和程序手册以及标准操作程序，我们的企业则有我们的规章制度，用词尽管不同，内涵是差不多同样的意思，就是一些关于具体做事的步骤和规定。

而内部控制这个词自二十世纪九十年代末以来大行其道，与这一时期西方企业管理理论和实践中的风险管理、流程、反馈等新概念新名词的普及是分不开的。由于信息技术的飞速发展和其在各个领域包括企业管理领域的广泛应用，西方企业管理理论越来越多地借鉴了信息技术的一些概念。

从信息学的角度来看，企业内部存在两种信息流：一种是决策单元发给执行单元的执行某一任务的指示，这可以称作是“执行”信息流，处理这种信息流的内部控制流程就是“执行”流程；另一种是传感器将收集到的内部和外部信息传递给决策单元，这可以称作是“报告”信息流，处理这种信息流的内部控制流程就是“报告”流程。如果以人体的神经系统做比喻的话，人体的神经按其机能分为两大类，一类是运动神经又称传出神经，一类是感觉神经又称传入神经。这两类神经分别对应于企业内部的两种内部控制流程。

信息学里还有一个常用的“黑箱”的概念，就是说我们只研究一个系统的输入和输出情况，而不必去管其内部的运作机制是如何将一定的输入值转化成特定的输出值的。这个“黑箱”概念尤其适用于在研究分析问题时将复杂问题简洁化。

运用以上的概念和思路来理解内部控制，就容易一些了。当然，如果我们去查一下有关的教科书，可以看到内部控制有三到四个主要的目的，分别是提高企业经营的效率、保证企业遵循法律法规、保证企业会计报表的准确以及资产的安全。我们还可以看到内部控制包括五项要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监控。这些都是内部控制可以和我们以前的规章制度可以做对比的地方，像是风险评估，就是我们过去的管理实践中做得比较薄弱的地方。不过，我们今天要谈的，是有关内部控制的理论和我们原来的规章制度在思维方式上有什么不同，优点在哪里。

如果从以上信息学的概念和思路出发，我们可以看到内部控制与我们以前的规章制度相比，有这样几个特点：

首先，我们以前的规章制度一般是条文式地说明一件事情，而内部控制则强调信息的输入和输出，例如，需要什么样的信息输入到某个部门，这个部门会向另外哪个部门输出什么样的信息，而这些输出信息又将成为下一个部门的输入信息；某个部门根据什么样的信息将采取什么样的行为；某个部门要收集什么样的信息输出给另外一个部门。至于那个部门内部如何处理收到的信息以产生输出信息，可以另行规定或者另外描述，这就是“黑箱”理论的应用。这样的内部控制，无疑是非常适合画出流程图来描述的。

其次，由于上面的这个特点，内部控制就非常强调流程的逻辑严密，因为信息的输入与输出是一环扣一环的。并且，内部控制非常强调每个部门以及每个人在什么情况下应该做什么。这样，控制主体和控制行为都会描述得非常清楚。而以前的规章制度不容易达到这种程度的严丝合缝和责任分明。

第三，在内部控制里，我们可以非常清楚地将企业的流程分为两类，即“执行”流程和“报告”流程。这样的分类有助于企业分析其经营管理之不足并改善之，这在以前的规章制度的环境下就不是那么一目了然。例如，如果企业的“执行力”不足，那就是企业的“执行”流程有问题，也可以形象一点地说成是企业的“运动神经”出了毛病；如果企业老总对于如何评价下属的工作心里没底，或者担心企业不能及时发现面临的风险，那就是企业的“报告”流程还有不足之处，或者说企业的“感觉神经”还不够完善。

以这样的一种眼光去看企业管理，可能会有一种与以往不同的认识。例如，我们会发现，企业里几乎所有部门都是既有“执行”流程又有“报告”流程，大多数部门是以执行为主，会计部门也有“执行”流程，例如收款和付款，但是会计部门的“报告”流程更多，所以，会计部门是企业的“感觉神经”的很重要的组成部分。

其实企业里应该有一个信息管理体系，能够将企业管理决策所需要的大量内部外部信息按照统一的口径及时准确地收集上来，这才是一个好的“感觉神经系统”。而目前一般的企业组织结构里，能够按照这种方式提供大量信息的，首推会计部门。会计部门能够将企业里最规范化的那部分信息按照一定的规则（即企业的财务会计制度及一些报告制度）收集起来，并按照事先定义好的口径（例如会计准则的规定，或者企业自己的规定）表达出来，既可以供管理层决策用（例如管理报表），也可以供外部人士了解企业之用（例如公司对外的会计报表及附注）。现在很多企业搞的ERP系统，就是在这个基础上再扩大，将企业运转中方方面面的信息都收集起来，有了这样的一个ERP系统，企业的“感觉神经系统”就完善了；收集到了足够的信息，管理层进行各种经营管理决策也就有很好的依据了。到了这个时候，原来意义上的会计部门已经不存在了，会计部门其实已经成了一个信息管理部门，不管是内部使用的管理报表，还是对外披露的会计报表，都只是企业经营信息的筛选、重组、分类和表达而已。

社会学上有一个六度理论，是说这个地球上的任何两个人，不管他们所处的地域、民族、国家是多么遥远，一般都可以通过最多六个人就可以拉上关系。这个理论听起来有点儿玄，但它事实上是有数理统计原理做基础的。

美国沃顿商学院的管理学教授Lori Rosenkopf和她的学生Rafael A. Corredoira在最近的一篇论文里就使用了这个理论来讨论员工离职的问题。论文的名字叫做“Learning from Those Who Left: The Reverse Transfer of Knowledge through Mobility Ties"(笔者将其试译作-从离职者那里学习：知识通过员工的联系而逆向流动）。这篇论文研究了美国、日本和印度等12个国家的154家半导体公司，它们1980年到1995年间的专利文件以及他们彼此之间的员工流动情况。他们审阅了大约42000件专利文件。结果，作者发现，在公司A有员工流向公司B的情况下，公司A的专利有8%更大的机会是在公司B的专利技术基础上完成的。如果公司A和公司B还属于不同地区，这一机会还从8%跃升到22%。

作者是这样解释这一现象的：一般我们将员工看作“人力资源”。在这样的定义下，一名员工离职，就是一份“资源”的损失。所以，我们使用的描述员工离职的语言也是我们“失去”了一名员工。但是，如果考虑到六度理论代表的社会关系理论，我们更应该将员工看作“社交资源”。就是说，员工对于公司的价值，不仅仅是一个知识和技能的载体，更是一个其社交圈子和社会关系的载体。这名员工会和他现在的同事交流想法，也会和他以前的同事交流想法，这样，他现在的同事和以前的同事，就通过他而能够间接地交流想法。在某些场合下，这些非正式的联系也可以让他的前雇主和现雇主发现某些共同兴趣，从而走向正式的战略合作。

要注意，我们这里说的“交流想法”，不是不合法和不道德的“偷窃”，而是正当的关于信息和想法的讨论。

甚至，自己公司的一名员工离职到了另外一家公司，这件事情本身就会引起原公司对新公司的重视。当两家公司不在同一地区时，这种重视程度的提升就更加明显。这样，新公司在技术上的一些特点和成就，就更容易扩散到同行业的其它公司。

所以，员工离职不再是原公司的一种“人力资源”上的损失，而更是原公司在“社交资源”上的一个扩展。通过这名员工，原公司让自己的社交范围得到了扩大，取得了员工所去的新公司的相关信息。

当然，作者也特别提到，这仅仅是在半导体行业的一个调查统计，而且只是研究专利情况，并没有研究有关公司在财务上可能的利益或者损失。这个研究结果并不是在鼓励员工离职，而只是从一个新的角度来讨论如何看待员工和员工离职。

稍微有点儿规模的公司都会确定一家旅行代理，由这家代理来安排员工出差的火车票、机票和住宿等。公司希望这样的安排能够充分利用本公司员工出差量的规模优势，取得机票和住宿费上尽可能大的折扣。在固定了一家旅行代理以后，很多公司又会反过来怀疑自己指定的旅行代理是否真的帮自己省钱了？是否员工每次订机票、订旅馆的时候，旅行代理的报价真的是当时市场上的最低价？

这种怀疑很难在事后去核查，因为机票和旅馆的价格折扣是随时发生变化的。既然很难事后核查，有的公司会想自己再安排一个人坐到旅行代理身边去实时核查。这样的监督成本，也许有点儿高。如果再核查不出来什么问题，这样的监督就更显得多余了。

有没有其它办法呢？在国外，有一家咨询公司就专门做这个事后核查的工作。他们的作法是：自己维护着一个庞大的数据库，记录着每天各种报价。如果有人聘请他们去做事后核查，他们可以从自己的数据库里查到那些“过去时点的实时数据”。他们的收费模式是这样的：例如，某公司希望验证自己的旅行代理的工作可靠性，提出的要求是在本公司员工出差使用旅行代理的时候，十次至少有九次，旅行代理给出的机票价格是最低的。这家咨询公司就根据这一标准核查旅行代理为这家公司开出的机票。如果最后核查结果证实旅行代理没有达到90%这一标准，说明公司的怀疑是有道理的，旅行代理就要向咨询公司支付这次的咨询费；反之，如果达到或者超过了90%这一标准，说明旅行代理是“清白”的，这家公司就要向咨询公司支付咨询费。

有一家公司的老总听我介绍了这个案例后，说这样做太麻烦了，你这是“外部审计监督”的办法。与其让这个外部的咨询公司挣这个钱，不如让自己的员工挣。办法也很简单：每位员工通过旅行代理了解了机票和旅馆的价格之后，可以自己动手或者让秘书帮忙再查一下其它的代理，看同等条件下有没有更便宜的机票和旅馆。如果有，则从其他代理那里订，省下来的钱按一定比例给员工个人。同时，公司会将这种情况记录下来并反馈给旅行代理。如果旅行代理总犯这样的错误，那就要被换掉了。反之，即使员工出于自身经济利益的考虑做了核查，但找不到更便宜的，核查几次之后，员工也会放弃这种努力，欣然接受旅行代理的报价了。

这也是一个办法，好处是公司可以随时享受到成本节省的好处而不必等到找咨询公司来核查；不那么好的地方是公司的员工需要花费一些精力在这些事情上。不过，如果公司员工的工作不是非常饱和的话，做一点儿这样的有利于公司也有利于自己的事情也无妨。

以上这两个办法都结合了外部监督和物质奖惩，属于比较现实的制度安排。在企业的内部管理方面，是可以产生很多有创意的办法的。

如果扯远一些的话，这些思路可不可以用在保证企业财务数字的准确性上呢？可不可以用在处理企业管理层、投资者和外部审计师三者的关系上呢？

2007艾瑞新经济年会现场报道

空中网总裁杨宁现场演讲

我这个理论我起的名字叫做“媒体进化论”，就是说媒体最原始的状态是什么呢？媒体最原始的状态是现场的戏剧，这在中国和西方可能都有上千年的历史的方式，那么有一个台子有一些人在唱戏。那么戏班子这个媒体，大家都知道这个媒体有他的优势，也有劣势，他的优势是效果最好的媒体，也就是说就像你们今天在这儿听我演讲一样，这就是效果最好的。因为如果论解析程度像素，就是最好的效果，声音也是最原始的话，所以这个是效果最好的媒体。但是也有局限性，你的戏班子唱戏最多的观众就是几百人。所以这个媒体不具备可复制性，就是说这个媒体如果每一次只能给几百人提供媒体服务。当电影作为媒体形式发明的时候，它解决的很重要的问题就是他把电影的内容变得可复制了，戏班子是不可复制的，但是电影可以复制，你拍完了片子之后你可以在全世界各地都放映同一部片。但是劣势是什么呢？就是它没有现场的效果那么好了，电影毕竟是平面的，不是立体的，像素也比现场差很多。当电影发明的时候，最早的人们觉得谁最有优势来拍电影呢？当然认为戏班子最有优势了，因为戏班子有内容啊。大家觉得电影发明的时候，全中国拍的第一部电影是什么？叫《定军山》，当时电影公司怎么做呢？他就把电影的摄像机架在戏台前面，就把这个戏剧直接拍下来，放在电影上让大家看。但是很快大家发现什么问题呢？大家发现原来电影这个平台这么丰富，原来把一个摄像机架在戏班子前是多么傻的事情，很快大家发现戏剧公司在电影这个平台上没有什么优势，原来电影可以写脚本拍出各种各样的电影。第二次革命是电视出现，大家发现劣势是电视的屏幕更小了，电视屏幕的效果也差，电影那么大，解析程度也高，电视的逐行扫描就200多行。但是电视发明的时候电影公司最有内容，所以很多的做电视的人，电视台做的第一件事情是把电影传到电视上去，然后直接电视这个盒子就是用来看电影的。但是很快人们发现这是多么傻的事情，因为电影放在电视上其实不是很适合这个平台，在这个平台上很多的节目制作公司发现可以拍出各种各样适合于电视的节目，所以出现了访谈节目、电视新闻的节目、电视的综艺节目。所以大家很快发现，电影公司在电视这个平台上原来并没有多少优势，而是专注于做一个电视台。

　　当互联网出现的时候，又是一次媒体的革命，最早互联网出现的时候，大家都说谁会在互联网上看视频啊？窗口又小，声音不好，像素又低，他们认为电视台最有优势，所以他们把电视节目放在互联网上，后来人们又发现这是很傻的事情，原来互联网不是按电视台做视频的方式。所以出现了youtube这样的网站，是自己做视频的。最早像华纳集团、新闻集团、中国大的报社、传统的媒体公司，他们最有优势来做互联网，但是大家发现真正互联网成功的网站，像美国的雅虎、中国的新浪、搜狐这样的网站，其实根本没有传统媒体的资源优势。所以当无线互联网出现的时候，当一个手机的屏幕变得更小的时候，当大家可以随身携带这个工具的时候，又有很多人问我同样的问题，就像大家问当年电影、电视出现同样的问题，有谁会在这么小的屏幕上上网看视频？其实我告诉他们，当你不受时间的限制，不受地点的限制，当你随时随地随意地能够上网获取资讯、获取娱乐的时候，这是一个非常本质的变化，当这个出现的时候，这顺应我刚才讲的，效果是越来越差，我承认在手机的屏幕确实没有PC的屏幕这么大，可能你看文字、视频可能没有PC上网看的丰富，但是电视发明的时候大家也问了这个问题，互联网发明的时候也问了这个问题。我相信，本质的变化，会导致这个全新的媒体会被广泛地来应用。

所以结论就是新的媒体的空间更大，因为中国的手机用户的群体比PC使用的群体多得多，我相信从艾瑞的报告上会了解这些数据。另外一点，我觉得其实在音乐的领域也是这样的。大家看到了iPod的成功，大家看到了MP3的成功，其实从现场的听音乐会、听唱片、到MP3其实效果是越来越差的。大家听音乐都知道，MP3的效果是不好的，但是为什么iPod这么普及呢？这彻底更改了大家听音乐的习惯呢？是因为当你发现你在一个小的工具里面就可以存上多少G的音乐，存上你永远一辈子听不完的音乐的时候，就改变了你听音乐的洗干了。我相信无线互联网也是一样的，当你在手机里面随时随地可以获取资讯的时候，也会改变大家每天摄取信息的习惯。

做经理和不做经理的一个很大的区别是经理要审批其他人的费用，以及其他人准备的采购单、销售订单、合同等等文件。从普通员工刚刚提拔上来的新经理经常会感到很惶惑-怎么没有人教我如何进行审批呢？那些老经理都是怎么进行审批的呢？

事实上，绝大多数经理的审批做得并不好，绝大多数公司的审批流程组织得也有缺陷。

所谓“审批”，就是审查和批准。根据其目的，可以细分为以下几种情况：

·         “核查细节”型的审批。这种“核查细节”的工作主要是检查各种文件和单据是否有错误和疏漏，一般由基层工作人员执行就可以了。其重点在“审”，而不在“批”。经理人员也可以在审批时对文件和单据的内容进行抽查，例如检查某些栏目的总数是否正确，来进一步验证基层工作人员核查的质量。有不少经理人员热衷于花费大量时间自己核查全部细节，这就本末倒置了。

·         “审阅”型的审批。这种审批不需要经理人员做出什么决定，仅仅是希望让经理人员了解某些事情。如果经理人员认为一切正常，签个字或者圈阅表示知道了就行了。经理人员也可以提出问题，提出修改意见，提醒具体经办人要注意的事项，或者进行其它操作，都取决于经理人员自己。

·         “批准”型的审批。这种审批是需要经理人员做出决定的。它需要经理人员站在全局的高度，凭借自己的经验和知识进行判断，并且要为这种判断承担相应的责任。

例如，员工出差后的费用报销单要经过几道审批程序。其中，会计人员要进行“核查细节”型的审批，重点在检查金额是否正确，发票是否有问题，费用标准是否符合公司的政策规定。员工的主管经理要进行“批准”型的审批，重点是这次出差以及各项费用项目的发生是否符合业务需要。而财务经理也许根本不需要审批，即使要审批，也是“审阅”型的审批。

实践中，很多公司安排审批流程时，仅仅简单地要求什么样的单据或者文件需要经过哪几道审批程序，但并没有说清楚每一道审批程序的审批重点是什么。换句话说，如果审批出现漏洞该找谁问责这个问题没有讲清楚。这样，容易造成要么大家都想让别人先仔细审查签字，这样自己就可以搭便车；要么大家都在同样的内容上检查得很仔细，浪费了时间。如果事先规定好每个人审批的重点是什么，大家就既不会重复检查，也不会互相推诿了。

总而言之，审批的安排应该注意这样几点：

·         充分利用每位经理人员的经验、能力和特长。经理人员不要去做核查细节的工作；在审阅复杂的合同时，业务经理不要过多研究财务方面的问题，财务经理也不要过多研究业务方面的问题。

·         充分体现问责制。谁审批，谁就要对相关的事情负责。如果仅仅根据级别高低来安排审批，就容易出现总经理去批准某个部门的费用而该部门经理认为不符合本部门的费用预算控制而拒绝接受的情况。

概括成一句话就是：审批流程要体现各司其职和各负其责。这其实也是任何运营管理的要求。

我国传统文化里关于用人一直有个“用人不疑、疑人不用”的说法。现在我们大家都知道，这种说法是不太符合现代企业管理精神的。现代企业管理是一边怀疑你，一边还要用你，并且通过各种内部控制制度来约束你，让你即使有坏心眼，也很难做成什么坏事。

在企业的各种内部控制的设计里，最常见的一条原则就是“职责分割”原则。简单来说，就是将完成一件事情要涉及的方方面面的工作分开安排给至少两个人，好比打开一个保险柜需要两把钥匙，而这两把钥匙由两个人分管。这样，即使单独一个人有了什么坏心眼，也没有办法自己独立“作案”。

有人可能会说，一旦这两个人串通，这个“职责分割”的安排就没有用了。是的，确实如此。所以，企业里对于一些非常重要的事情，就要分开安排给三个人、四个人，甚至更多。当然，做任何一件事情，需要牵涉的人越多，做事效率也往往越低。所以，企业在内部控制的设计上总要考虑“用效率来换安全”。

举几个非常简单的财务部的例子来说明一下这个“职责分割“的道理。例如，天天跑银行的出纳员也负责从银行拿每月的银行对帐单。据我个人观察，中国大概90%以上的企业都是这样安排出纳员的工作的。很可惜的是，这是一个典型的没有贯彻好“职责分割”原则的工作安排。出纳员的工作是掌管企业的现金和银行存款。在管理好的企业里，到了每月月底，会安排另外一名财务人员和出纳员一起，盘点一下库存现金。为什么不能让出纳员自己盘点现金并报告一个盘点结果呢？因为对出纳员要有必要合理的“怀疑”－担心出纳员中饱私囊。

既然对于库存现金都要有这样的“怀疑”和监督机制，对于金额更大的银行存款，企业为什么反而能放心让出纳员自己去拿月底的对帐单呢？由此可见让出纳员自己去拿银行对帐单的不合理性。要知道，伪造一份银行对帐单也不是什么太难的事情。反过来说，只是在月末让另外一名财务人员跑一趟银行拿一下银行对帐单，也应该不是什么太难的事情。

再举一个例子。目前很多企业对外付款是通过支票。支票上可能要有两三个签字或公章才能生效。财务经理为了省事，经常把所有的签章拿在自己手里。这就又是一个没有贯彻好“职责分割”原则的例子。尽管为了得到付款的批准，可能要填写一个请款单，然后部门负责人、财务负责人、企业总经理等等层层审批，但到了最后一个环节，竟然出现了这样的一个漏洞：财务经理自己就可以把一张空白支票“加工”成一张有效的对外付款的支票。那么，谁来保证财务经理一定而且只能是按照层层审批过的请款单来开支票的呢？我曾经拿类似的问题问一家企业的财务负责人，在那家企业里，全部的签章放在一位出纳员手里。

那位财务负责人的回答是，这个人已经做了多年的出纳工作，他对这位出纳员还是有必要的信任的。

我也没有给他讲上面这些关于内部控制和职责分割的大道理。我只是告诉他，不怕一万，就怕万一。万一哪一天，这名出纳员一时鬼迷心窍，真得从公司帐户里转走了几十万元或者上百万元，他作为财务负责人，也会“吃不了兜着走”的。企业的总经理会认为他的管理水平太低。整个中国的财务管理理论界和实务界都会把他这个例子作为反面教材天长日久地不断宣讲的。

我相信，任何企业的财务负责人都是希望防范风险的。如果花一点点儿力气就能够降低风险，没有人不愿意做。而“职责分割”原则恰恰是这样一种低成本高效率的内控原则。

对于前面讲的例子，还要补充说两句。有的企业在拿回来银行对帐单后，准备银行调节表的工作是由出纳自己做的，这似乎不是什么太好的监控方式，至少，银行调节表应该由别人来检查一下做得对不对。有的企业年底的存货盘点和固定资产盘点，也是由库管员自己来执行，而没有安排别人一起来盘点，这同样不是什么好的监控方式。“职责分割”原则其实是无处不在的。

美国印第安那大学凯利商学院出版的一个双月刊叫《企业地平线》（Business Horizons)。它在2007年第一期发表了由美国本特利学院（Bentley College)的Pierre R. Berthon和加拿大西蒙弗雷泽大学(Simon Fraser Univeristy) Segal商学院的Leyland F. Pitt, Ian McCarthy和Steven M. Kates合作的文章，标题为《顾客变聪明了：如何应对有创意的消费者》（When customers get clever: Managerial approaches to dealing with creative consumers)。

文章里有很多有趣的故事。一开始，作者就讲了一个在美国亚利桑那州叫 Jose 的程序员的故事。Jose没有足够的钱买家具，他就用美国联邦快递公司（FedEx）的硬纸箱做了所有日常自用的家具，例如写字台、桌子、椅子、床、等等，并且把相关图片放到了一个自建的网站上（www.fedexfurniture.com) 。联邦快递的律师们觉得这是对联邦快递商标的滥用，于是正儿经八百地向Jose发了律师信。没想到大部分网民觉得这个Jose很有趣，同时认为这些律师像堂吉诃德一样是在和风车作战。

类似的故事还有苹果公司对于网上播客的犹豫不决的态度，丰田公司如何看待一个叫Ron Gremban的人自己动手改造自己的丰田车，以及英国老牌公司BBC主动建立一个网站叫backstage.bbc.co.uk ，让大家一起来制作节目，英语backstage就是“剧场后台”的意思。

读到这里，我想到了很多，什么恶搞啊，馒头啊，胡戈啊……好吧，让我们看看作者能提出什么主意。

作者认为，有创意的消费者越来越多了，而且这一趋势已经不可逆转。很多公司对于这种有创意的消费者是一种很担心的态度，担心他们的行为危及自己的收入，担心损害自己的版权和专利；但是，另一方面，这些有创意的消费者也可以给公司提供很多新鲜的想法和新的收入来源。

作者提出了一个三步走的方案供企业管理者参考。第一步是了解情况。现实的情况是，很多企业的产品可能被有创意的消费者用在新颖的用途上了，而企业管理者对此根本一无所知。这种事情一直都有。比如说，当年的福特汽车被很多美国农民用来拉磨（用它的发动机的动力）。在我们中国也有海尔的洗衣机被用来洗土豆的故事。所以，企业管理者只有了解了情况，才能进行第二步。

第二步就是分析研究这一现象。这一现象对公司和公司的产品有什么影响？是好还是坏？

第三步则是要有应对措施。简单来说，应对措施又可以分成这样几种。从公司对这些有创意消费者的态度上说，可以是正面的和负面的两种；从公司对他们拟采取的行动上来说，可以是积极主动和观察等待。这两种态度和两种行动方式两两组合，就产生了四种基本的应对措施：抵制，不鼓励，鼓励，扶持。

企业管理者具体采取哪种应对措施，只能看具体情况。即使在联邦快递的情况里，联邦快递可能担心消费者使用那种自制家具受伤后会让公司吃官司；也可能担心自己的FedEx商标会被无限制地扩大化使用。有的公司采取鼓励或者支持的应对措施，大概是想把产品创意流程外包出去好让自己坐享其成。

总之，在今天这个信息时代里，有创意的消费者只会越来越多，而企业也需要对此给予更多的关注。

企业都热衷于制订战略。但是，怎样才能将战略执行好呢？

戴维.梅斯特先生（Mr. David Maister）曾经是哈佛商学院的一位教授。1985年，他自己建立了一家管理咨询公司，向世界各地的企业提供咨询服务。他根据自己的观察，在他的文章里（Strategy Means Saying “No” http://davidmaister.com/articles/1/95/）提出来这个“战略要舍得”的观点。

梅斯特先生在和一家服务企业的管理层讨论该企业的战略时，有人提出，“我们一直在强调我们的战略是向客户提供高附加值的服务，但我们有很多客户只需要简单快捷的服务，我们如何对待这些客户？”

梅斯特先生回答，“这说明这些不是符合你的战略的客户。你们公司未来的组织架构和运营流程都将是适合提供高附加值服务的。这些需要简单快捷服务的客户不是你们的目标客户。”

“我们不能同时服务好两类不同的客户吗？”

“首先，没有企业能够同时低成本高质量地做好所有的事情；其次，努力服务不同类型的客户可能会让你的品牌形象模糊不清，从而使你在市场上的竞争力下降。”

大家都沉默了。突然，有人大声问道“那我们就眼睁睁地把可以到手的利润推开？”

是的，就是这样，就好像麦当劳选择了“不做法式大餐”这一战略一样。任何一家公司，只有专注于某件事情并把它做到最好，才能取得成功。制订战略，就是为了让公司想清楚自己要专注于哪一件事情，更重要的是，在无数的诱惑面前，想清楚自己不擅长什么所以不做什么。

这件事情说起来简单，但做起来非常难。首先是因为很多公司过于重视增长率、规模这些指标，而没有对如何培养自己公司的特色给予足够的重视。其次，对于很多小公司，每一笔业务都显得至关重要。如果没有这些业务，生存都谈不上，还谈什么战略呢？这其实是一个“先有蛋还是先有鸡”的循环论证。但是，只要你相信自己有好的商业头脑，时间一长，你就会发现，市场上总是有很多商业机会在不同时候冒出来。真正的问题是“在适合你的机会出现时，你准备好了吗？你会不会不凑巧正在为一笔不那么重要的业务忙碌呢？

事实上，人类都有贪心的毛病，高管人员更是如此。所以，很多高管往往希望“鱼”和“熊掌”兼得-既能够让收入和利润不断增长，又能够让企业在新制订战略指导下成功转型。以这样的方式执行战略是不会成功的。管理层要想让战略取得成功，首先要自己完全相信已经制订的战略，还要在企业内部培养一种对于已经制订的战略近乎宗教般地执着。谁不真心真意地相信和执行这一战略，谁就走人。只有这样，大家在执行战略的时候，才能敢于“舍”掉那些和战略不一致的业务，战略执行才可能最终取得成功。

最后，梅斯特先生引用《论语》中的一段子贡问孔子什么是君子的话来概括他的思想：

子贡问曰：“乡人皆好之，何如？”子曰：“未可也。”“乡人皆恶之，何如？”子曰：“未可也。不如乡人之善者好之，其不善者恶之。”

戴维.梅斯特先生（Mr. David Maister）曾经是哈佛商学院的一位教授。1985年，他自己建立了一家管理咨询公司，向全世界各地的企业提供咨询服务。2005年3月，他得了一场病，不得不住院治疗。在随后的5个月里，他戒掉了37年来一天抽一包烟的习惯，并通过健身减重27斤。梅斯特先生把这段经历和自己为企业做管理咨询的实践结合起来思考，写成了这篇有趣的文章-企业战略与戒烟和减肥（英文原文见http://www.davidmaister.com/uploads/pdf/Strategy_Fat_Smoker.pdf，笔者已经获得梅斯特先生准许在这里介绍这篇文章的大意）。

梅斯特先生发现，大部分公司的战略目标看起来都很相似，例如“建立良好的客户关系”，“鼓励团队精神”，“有效激励员工”，等等。而我们每个人的健康目标其实也差不多，大家都在说要“控制体重”，“戒烟”和“多运动”。

这说明，我们绝大多数人都不笨，都知道我们应该做什么。也很清楚我们为什么要这么做以及如何做。但我们大部分人就是做不到。是啊，如果仅仅定下目标就意味着这些目标能自动实现，那这个世界上就不会有嗑药的人和酗酒的人了。

关键还是在执行。

所以，CEO们在年度酒会上关于企业战略目标的讲话尽管很激动人心，但往往没有触及一个执行的问题-“为什么我们定了目标就是做不到？”

原因其实也很简单：要达到那些战略目标，完成那些战略计划，我们需要有决心从现在开始，改掉旧的不好的习惯做法，并将新的正确的做法坚持下去。这些改变会让我们觉得不舒服和不方便。但只有这样坚持一段时间，我们才能开始收获到这样坚持的好处。在我们努力坚持的这段时间里，坚持的好处还没有体现，各种不舒服不方便却让我们难以忍受，一旦有各种诱惑出现，我们就很难坚持住。是啊，我们的人性就是如此：定下目标，开始坚持，禁不住诱惑，放弃，然后重新开始。

读到这里，我想到了我们中国的管理实践中曾经出现过的一个名词“养成”教育。在这里，梅斯特先生认为，每个企业，好像每个人一样，都有自己一些做事的习惯。而企业战略目标的实现，很大程度上要看管理层对于企业的“养成”教育是否成功。

但是，战略目标往往是一种要么做到、要么做不到的东西，不存在中间状态。这就好像你要想降低得肺癌的概率，你就得放弃抽烟，每天抽一包烟和每天抽半包烟不会有多大差别；你要想超越竞争对手，你就不能以“差不多”的态度来执行战略计划，而是要持之以恒地高标准地做到最好，这是一种生活方式和工作方式的永久性的改变，不是一场临时性的运动。

这样看来，战略的关键并不是设定什么样的目标，而在于执行。大家都不笨，都读过各种各样的管理书籍，设定的目标一般也八九不离十。在这样的情况下，再让大家坐在一起讨论我们的目标和实现后的前景固然是令人激动的，但更值得大家坐在一起讨论的，是这样一些问题：

“我们应该永久性地改掉哪些坏习惯？”

“我们应该解决我们身上的哪些问题？”

“我们需要什么样的纪律和奖惩措施？”

讨论这些真正的问题可能会让会议冷场，让大家觉得尴尬，所以很多企业在开会时都避免讨论这些问题。

但这些问题必须得到解决。全公司的人要能够在这些对自己进行约束的问题上达成共识。如果不能达成共识，那我们就不要自己骗自己奢谈什么战略了，因为我们根本不打算为我们的战略目标付出任何自我约束的代价。宣称自己有了一个战略而不能真正执行，只会让公司的士气更低。

有时，反而是一些突发的灾难性事件会让公司一下子振作起来。例如，一旦公司销售收入大幅下降，很多公司都能迅速采取行动，将几年来一直存在的一些问题解决掉。梅斯特先生自己的戒烟和减肥经历也证明了这一点。可是，这是很可悲的。难道我们不能“防患于未然”吗？难道我们就永远要受这种人性的劣根性的束缚吗？

梅斯特先生讲了一些方法可以帮助我们努力做到“防患于未然”：

1. 我们要认识到，战略的执行永远要花费超出我们想像的努力。我们不能把战略执行仅仅当成一场运动，而是要把它看做是一次没有回程的旅行，要把战略执行当成我们日常生活的一种习惯，和每天要刷牙一样自然。
2. 公司领导必须要毫无保留地不打任何折扣地支持新的战略。比如，公司新战略要求质量至上。但如果现在员工面临着一种选择：是销售较少量的高质量产品，还是销售较大量的可接受质量的产品？如果管理层在这种情况下不能毫无保留地支持第一种选择，员工就不可能坚持公司的质量至上的战略。
3. 要改变内部的考核方式，让每个人在执行新战略的方方面面都受到监督。
4. 将战略树立成企业的价值观，而不仅仅是一些工作上使用的技巧。
5. 要让人们发自内心地接受新的战略和新的价值观，而不是口是心非地接受。
6. 全体员工要统一思想。战略是一个公司所有人的事情，而不能只是一部分人的事情。不能接受新战略的员工只能是离开公司。

除了以上几点外，在整个转变的过程中，还需要有良好的对过程的控制。任何减肥计划都是这么做的：一个长远的目标，和若干个短期的可实现的小目标。梅斯特先生的减肥教练只要求他每周减一斤，听起来并不难做到。但如果这样坚持一年，就能减重50斤。这就叫做“不断的进步”。

我记得雷锋日记里有这样一句话，大意是说，如何将共产主义的远大理想和日常生活中的琐碎小事结合起来，让自己平常的生活过得有意义，这在和平年代是不容易的一件事。在企业管理里，我们也往往面临同样的难题，每天做的事情似乎都是琐碎小事，如何将这些事情和企业的战略目标和战略计划联系起来，让每个员工都看到自己工作的意义和价值，是一个在实践中很有挑战性的管理难题。能够把这个问题解决得比较好的企业，就能够实现“不断的进步”。

读完了梅斯特先生的这篇文章，我回到家里，将自己的运动鞋找了出来，决定从第二天重新开始已经停止了有半年之久的早锻炼。